培育一流投资银行和投资机构,为中央金融工作会议的重要内容。

  今年 11月初,证监会强调,支持头部券商通过业务创新、集团化经营、并购重组等方式做优做强。

  实际上,早在2019-2020年,证监会就曾提出构建航母级券商。

  就当前实际情况而言,与国际一流投行相比,国内券商无疑仍有一定差距,如何差异化发展成为证券行业普遍关注的现实问题。为此,21世纪经济报道记者专访了国金证券副总裁任鹏。

  在他看来,一方面,打造具有国际影响力的一流投行,需要提升专业能力,拓展国际化视野,培养创新能力,增强风险管理能力,建立市场声誉。同时立足基本国情,提升券商的竞争力和市场地位;另一方面,中小券商则需有所为有所不为,集中优势业务打造精品投行。比如,专注于特定业务来建立优势,而非综合性业务。再比如,择机战略并购,快速构建自身业务优势。

  提升五方面能力

  21世纪:中央金融工作会议强调,培育一流投资银行和投资机构。客观来说,与高盛等国际知名投行相比,目前国内券商仍然存在差距。你们认为,差距主要体现在哪些方面?

  任鹏:和国际知名投行相比,国内券商存在以下差距:

  首先,国际知名投行通常拥有全球化的业务范围,参与国际市场的各种金融业务。而国内券商的业务范围和具体金融产品相对来说偏少一些。

  其次,国际知名投行在金融产品设计、风险管理、资产管理等方面拥有更深厚的专业能力。他们通常拥有更多的金融专家和高素质的人才,能够提供更全面的金融服务。

  第三,与国际一流投行相比,我们在境外业务的深度(收入的国际化比例、以客户为中心的复杂产品设计能力等),以及广度(区域布局范围、业务服务链条、金融产品的丰富性)等方面存在明显差距。且大部分中国投行的海外布局仍局限在香港地区,既不大也不强,仅能满足境内客户的部分跨境业务需求,加强国际化布局的重要性愈加凸显。

  21世纪:就国内券商实际情况来看,若想在较短时间内打造出一流投行,应当重点从何处发力?

  任鹏:面对国内券商和国际知名投行之间的差距,我们认为,国内券商可以在立足国情的基础上,从五个方面重点发力。

  首先,专业能力提升。加强专业能力培养是打造一流投行的基础。国内券商可以加大对金融产品设计、投资银行业务、风险管理等方面的培训和人才引进,提高员工的专业素质和能力水平。

  其次,国际化拓展。国内券商可以积极拓展海外市场,与国际顶级投行建立合作关系,吸取国际投行的经验和先进管理模式。同时,加强与海外机构的合作,提高国际化程度,为国内企业提供更全面的金融服务。

  第三,创新能力培养。创新是打造一流投行的核心竞争力之一。国内券商可以加大对金融科技的投入,推动金融科技与金融业务的深度融合,提高业务效率和创新能力。同时,鼓励内部创新,培养员工的创新思维和能力。

  第四,增强风险管理能力。风险管理是投行业务的重要组成部分。国内券商可以加强风险管理团队建设,提高风险识别、评估和控制能力,确保投行业务的安全和稳定运营。

  第五,市场声誉的建立。市场声誉对于投行业务的发展至关重要。国内券商应注重建立良好的市场声誉,通过优质的服务和合规的经营,赢得客户的信任和认可。

  中国的资本市场在全球范围内具有举足轻重的地位,如何立足国情,服务好中国市场,服务好中国经济,这一点非常重要。

  21世纪:证监会日前提到,将支持头部券商通过业务创新、集团化经营、并购重组等方式做优做强。有观点认为,这意味着监管鼓励券商“大吃小”,券商间的并购重组是快速打造一流投资银行的可行之径。对此,你们如何看待?

  任鹏:继2019-2020年证监会提出构建航母级券商后,此次证监会再次提出通过并购重组方式鼓励头部券商做大做强,顺应了中央金融工作会议加快建设金融强国的战略要求,通过做大做强头部券商,提升证券行业服务实体经济的能力,发挥大型证券公司金融压舱石作用,强化金融行业的政治性和人民性。

  券商间的并购重组确实是快速打造一流投资银行的可行之径。例如,A券商股权业务比较出众,但债券业务或并购重组财务顾问业务相对逊色,可以通过收购一家以债券业务或并购重组业务见长的B券商以补齐自身业务短板;C券商在行业研究能力方面比较欠缺,在注册制对券商研究定价能力要求日益提高的背景下,通过收购一家在研究定价能力方面出众的D券商强强联合,等等。

  总之,通过并购重组,券商可以加速资源整合,扩大业务规模和团队实力,补齐业务短板,增强市场竞争力。

  然而,券商之间的并购并非易事,可能存在着诸多的困难和风险。除了几家全国性的头部综合券商,绝大部分中小券商以地方性券商为主,对地方发展和资本运作发挥着重要的作用,国资股东除了经济效益,还考虑地方税收、牌照资源、人员安置等问题,通常不会轻易放弃控制权。

  因此,券商并购需要重视治理结构差异以及并购后的整合问题,合并后的业务团队整合、渠道网点取舍、企业文化融合、管理结构设置对新券商的管理能力和执行力均提出不小的挑战。

  并购应避免盲目照抄海外投行并购扩张模式,结合中国国情,找准并购方与并购标的之间的互补点。美国证券业在历史上有较频繁的并购案例,众多投行通过并购实现了跨越发展,但应该看到,美国证券业经历了百年发展,已演变形成专业化分工、定位明确的差异化竞争格局,并购的互补性和协同效应较强,对比我国券商,当前同质化竞争仍然比较严重,尚未分化出一批具有显著专业特色的券商,因此并购方案的设计应参考中国案例,切合中国实际。

  打造差异化精品投行

  21世纪:相较于大体量的一流投行,打造差异化的精品投行是否更符合中小券商的生存现状?如何看待打造一流投行与打造精品投行之间的关系,二者相辅相成才能塑造更为完善的券商生态体系?

  任鹏:投行是资本市场非常重要的中介机构。这些年来,投行伴随资本市场的发展也逐渐发挥越来越重要的作用,在新的发展阶段,只有秉承新的发展理念,才能构建符合社会和经济环境发展要求的投行体系。

  众所周知,注册制在一定程度上加速了投行业务向头部券商的集中,市场份额也在逐步向研究能力、销售定价能力、风控能力强的头部券商集中,形成强者恒强的“马太效应”,这些都让中小券商形成一定的发展压力。

  不过,之前易会满主席也曾强调,证券行业的高质量发展,绝不仅仅是做大规模,更重要的是紧紧围绕主责主业,在做专做优做精做强上更加努力。

  近几年,我们的确也看到有一些中型券商在快速调整战略,前20名券商中,也不乏一些表现突出的中型券商。

  因此,我们认为,对于中小券商而言,打造差异化的精品投行是一条相对可行的道路。

  专业是行业机构安身立命之本,投行更是一个高度体现“专业”的领域。券商生态体系的健康发展,离不开各家机构的坚持专业化发展。

  随着资本市场全面深化改革的深入,社会和经济发展对投行提出了更多更复杂的要求,意味着券商行业的经营发展环境也在面临深刻变化。各家券商只有突出专业能力、专业特色、专业优势,才能更好发挥投资银行价值发现的作用,共同构建健康的券商生态体系。

  21世纪经:在打造精品投行上,你们有何建议?

  任鹏:国金证券在注册制大背景下提前布局,在业务全面覆盖基础上培育重点优势业务,铸就了一定的专业优势,在铸就精品投行之路上奠定了一定的基础。

  首先,国金投行注重在业务结构上发挥自身优势。在业务布局上我们坚持“股债并举”的经营策略,利用“两条腿”走路,其中IPO业务近几年稳居行业前列,在部分产业和地区获得了良好的客户口碑;国金证券近几年在公司债券方面持续发力,尤其是在AA主体公司债券承销总金额方面已经连续多年排名居于行业前列。

  其次,在产业布局上因势利导,突出重点。我们在产业全面布局基础上,着力培育重点产业,包括医疗健康、新能源与汽车、信息通讯技术等行业领域的客户都是我们的重点发力方向。例如,早在几年前我们就重点布局医疗健康产业,在生物制药、医药流通、医疗器械、体外诊断、疫苗等各细分领域齐头并进,挖掘项目,例如国内首个拥有自主知识产权的长效干扰素产品的企业特宝生物(688278),国际知名、国内领先的创新免疫诊断和创新疫苗企业万泰生物(603392),以第五套标准登陆科创板,在抗肿瘤药物新剂型产品方面具有领先优势的上海谊众(688091)等。

  再次,在地域布局方面有所为有所不为。我们在全国开展业务基础上,重点深耕长三角、珠三角、京津冀、华中、川渝、海峡西岸等重要经济区域,在上述地区设立业务机构,开发重点区域市场,为客户提供属地化服务。

  与此同时,将业务协同提升至公司战略层面持续强调。业务协同方面,公司提出了“以投行为牵引、以研究为驱动”的战略原则,十分重视投行部门与公司其他兄弟部门的合作,在合规的前提下,投行部门利用公司在全国各个重点地区的经营机构,在股权和债券方面进行协同合作。例如,在企业上市前,投行与研究部门、经纪业务部门、直投部门、资产管理部门等兄弟部门在项目承揽、行业技术方面的研究、发行定价、对接投资者等方面展开深入合作;在企业上市后,上市公司股票托管、质押以及股东、高管等个人财富管理业务也都能得到其他兄弟部门的支持和配合。

  投行尤其是中小投行,可以考虑从以下几点出发构建精品投行:

  一是专注于特定业务来建立优势,而非综合性业务。因为中小券商人力资本与金融资本投入规模有限,难以与大型券商进行全业务条线的竞争。精品投行更应专注于某个行业领域或某项业务领域,因此往往在该细分领域中可以实现更深的产业理解和资源积累,掌握细分行业的垂直资源,培养其在细分行业领域或业务中的核心竞争力。

  二是基于自身优势,进行差异化定位。中小券商可以在产业链布局、经营模式、产品开发、能力建设等方面进行差异化定位,与大券商形成差异化,重点强化特定业务领域,打造适合自身的业务模式。

  三是择机战略并购,快速构建自身业务优势。中小券商完全依靠自身的资源禀赋,很难实现对大券商的追赶甚至超越,而战略并购是中小券商实现市场占有率增长的最快途径。

  四是强调业务系统,提升全业务链的投行服务能力。提升全业务链的投行服务能力是证券公司把握资本市场改革机遇、建设精品投行的必由之路。全面注册制下,客户的金融服务需求更趋多元化、个性化、精细化。证券公司必须回归投资银行本源,以实体经济需求为出发点和落脚点,进一步加快从通道型投行向综合型投行转变,理念上从“以牌照为中心”向“以客户为中心”转变,发展成为具有完整业务链和服务链的综合金融服务商。

  一方面,着力打造适应资本市场长远发展要求的定价能力、销售能力和产品设计能力等核心竞争力;另一方面,具备产业思维,从客户需求出发,以投行业务为重要突破口,协同打造以风险投资、股权融资、债券融资、并购重组、资产证券化、资本中介、资产管理等为核心的综合金融服务体系,实现全业务链协同和价值延伸,不断推动业务模式转型,拓宽证券公司的发展空间。